Come portare la customer experience a un livello superiore nell’Era del Cliente

I consumatori pretendono attenzioni

L’Era del Cliente. È così che possiamo definire il contesto socio-economico che stiamo vivendo, caratterizzato da consumatori che assumono il controllo del processo d’acquisto: quest’ultimi, infatti, non si accontentano di acquistare semplicemente un prodotto ma richiedono maggiore coinvolgimento e personalizzazione e quindi di vivere esperienze profonde di interazione con i Brands.

Quando parliamo di customer experience (CX), ci riferiamo a quella somma di esperienze, emozioni e ricordi che un cliente ha maturato nella sua interazione con il Brand in tutte le fasi del proprio customer journey. Questo concetto è ben rappresentato da Google e dal filmato “Micro moments”: il noto motore di ricerca si pone come “integratore” di questi piccoli momenti di decision-making che nella loro totalità rendono l’esperienza utente memorabile.

Visto che siamo in un’epoca in cui il cliente si è messo al centro della produzione e pretende di essere soddisfatto nei suoi bisogni di esperienze memorabili, la capacità di distinguersi dai competitors si gioca non più solo sulla qualità del prodotto o del servizio ma sull’abilità nel fornire la migliore customer experience. 

Se, fino agli anni Sessanta, le aziende che avevano in mano la produzione di massa (Ford, Boeing, GE, RCA) possedevano le chiavi del successo, negli anni successivi, con le opportunità offerte dalla globalizzazione, la differenziazione tra Brands si giocava prima in termini di distribuzione visto il miglioramento dei collegamenti globali e dei sistemi di trasporto e poi in termini di condivisione delle informazioni con la nascita del web e di supply chain “connesse” (padrone del mercato erano, infatti, quelle aziende che controllano il flusso di informazioni come Yahoo, Google, Comcast etc.). Ora, che siamo arrivati all’era del Cliente, chi vince non è chi è semplicemente orientato al consumatore, ma chi riesce a portare in maniera concreta e radicale all’interno del proprio ecosistema aziendale la visione del cliente come “motore” dei processi decisionali e quindi a trasformarsi in una customer centric company.

Come si diventa customer centric?

Per evolversi in direzione di questo obiettivo, cioè diventare customer centric companies, le aziende hanno cominciato a “vivere” determinate fasi: nei piani strategici aziendali per prima cosa si vede l’aggiunta di notevoli investimenti nella tecnologia per attuare la cosiddetta digital transformation, poi si passa a monitorare il customer journey e ad attivare processi di ascolto del cliente (VoC) fino ad avviare la misurazione della CX con indicatori di Net Promoter Score (NPS) che determinano la soddisfazione del cliente in base a quanto si fa promotore o detrattore del Brand.

Questo processo evolutivo deve però essere supportato da una customer strategy allineata e coerente: l’intera azienda deve farsi connected a livello culturale e operazionale in modo che i suoi processi siano completamente indirizzati verso il raggiungimento della migliore CX. Per farvi un esempio, sono arrivato in ritardo in stazione e il mio treno, anch’esso in ritardo, era fermo ai binari. Andando allo sportello per cambiare il biglietto, mi veniva detto che non era possibile perché il sistema dava il treno come già partito. Ma come? È per questo che front, middle e back office devono essere allineati, perché poi è la CX a risentirne.

E sappiamo che una customer experience eccellente porta alla creazione di valore, ha un impatto non di poco conto in termini di miglioramento del Net Promoter Score e di maggiore fidelizzazione e questo si traduce in un vantaggio economico per le aziende: la ricerca KPMG Nunwood “L’era della customer experience” in Italia, basata sulle valutazioni di 2500 consumatori che hanno espresso il proprio giudizio su oltre 140 Brand appartenenti a 9 settori diversi, ha dimostrato che le aziende che si trovano nella top ten per l’offerta di una CX eccellente, hanno avuto negli ultimi tre anni una crescita del fatturato doppia rispetto alle aziende nelle posizioni successive, con un incremento annuo pari al 9,5 % (rispetto a un valore medio del 3,4%)

Non solo, tra i benefici di un business connesso con le aspettative dei clienti, troviamo anche un minore Cost to serve (si parla di un decremento annuo del 7,5% rispetto allo 0,2% registrato in precedenza), un’incrementata fidelizzazione dei clienti e un maggiore Customer Lifetime Value.

Come riportano i dati forniti da Aberdeen Group e da Google, infatti le aziende omnichannel (e quindi connected companies) vantano un 89% di clienti fidelizzati rispetto al 33% delle aziende che hanno strategie limitate in questo senso e un Customer Lifetime Value, ovvero il gettito previsto che il consumatore genererà nella sua vita, che è superiore del 30% nei consumatori che comprano sia online sia offline rispetto ai clienti monocanali.

Come si può migliorare la relazione con il cliente?

KPMG propone di superare le metriche tradizionali integrando nel CEE Score (Customer Experience Excellente Score) i Six Pillars, che sono sei driver di miglioramento della relazione con il cliente (Personalization, Time&Effort, Emphaty, Expectations, Resolution, Integrity). Noi riteniamo, infatti, che il comportamento d’acquisto non sia legato solamente alla qualità del prodotto o del servizio ma anche ad alcuni aspetti emozionali (come l’Empathy). Se noi confrontiamo il CEE Score delle aziende italiane con quelle inglesi, notiamo che le seconde sono “più avanti” di noi in termini di eccellenza della CX ma ci sono aspetti come l’empatia dove noi siamo più forti visto che per natura tendiamo a privilegiare un rapporto “umano” con il cliente.

Per poter offrire una CX di successo, dobbiamo in ogni caso assicurarci di alcuni aspetti:

- chiarezza nella visione: alla base dei processi decisionali deve esserci un’idea chiara del valore che si vuole trasmettere all’esperienza che il cliente vive con il nostro Brand

- consequenzialità nell’approccio, ovvero la capacità di implementare i Six Pillars correttamente e nei tempi giusti 

- capacità organizzative in modo da destinare adeguati investimenti in CX per avviare e guidare il cambiamento (omnicanalità, livelli di servizio elevati e omogenei su scala globale, conoscenza dei clienti etc.)

Quando ci dedichiamo al planning, tuttavia dobbiamo comunque stare attenti a trovare il giusto equilibrio tra le aspettative e l’esperienza del cliente, evitando di sovrainvestire (si superano le aspettative ma con costi operativi superiori ai necessari) o di investire troppo poco nella CX (l’esperienza non riesce a soddisfare le aspettative con la conseguente perdita di fatturato o quote di mercato).

Il valore economico, infatti, è massimizzato quando le aspettative e l’esperienza del cliente sono allineate. E questo è possibile solo con il cliente messo al centro del business.